一、着力夯实党建显本色。一个支部一座堡垒，一名党员一面旗帜。集团党委不断加强党的建设，不断夯实党建基础，为企业实体化转型高质量发展筑牢坚实根基。发挥党委领导作用。充分发挥集团党委“把方向、管大局、保落实”作用，始终坚持党建工作与生产经营同安排、同部署、同检查、同考核，全面落实“党建入章”。实时修订完善《党委会议事规则》《权力和责任清单》等制度清单，进一步厘清党委研究讨论的“具体事项”和“基本程序”，严格将党组织研究讨论重大事项作为“董事会决策”和“经理层落实”的前置程序，确保集团党委从组织上、制度上、机制上始终处于领导地位。发挥支部堡垒作用。集团党委深入推进党的组织和党的工作“两个全覆盖”要求，实时优化调整各基层党组织建设，现已形成了1个基层党委、4个党总支、9个直属党支部、12个二级党支部组织体系。为深入贯彻市委《关于推动基层党建高质量发展的指导意见》“1+8”文件精神，坚持以“实体强企·奋进城交”为品牌载体，坚持大抓基层、大抓支部，持续开展党支部标准化规范化建设，截至目前已创建2个省级示范党支部、8个市级示范党支部和6个全市样板党支部。发挥党员模范作用。关键时刻冲得上去，危难关头豁得出来。为全力做好“双向进入、交叉任职”工作要求，大力实施“双向培养”工程，整合组建三年多以来，已有120名同志被接收为中共预备党员，有60余名同志调整充实进入各级基层党组织班子，集团上下377名中共党员在全体干部职工比例已达20%以上。同时，集团党员同志在疫情防控、乡村振兴、抗洪抢险、抗凝保畅、供水抢修、村村通、组组通项目建设等工作过程中，无畏艰难困苦、迎难而上，在各自岗位上充分发挥模范引领作用。截至目前，集团党员受省级表彰4人、市级表彰4人。

二、着力培养人才强素质。人才是企业发展的第一生产力。集团党委始终秉持“人才强企”战略，坚持多渠道引才、多维度选才、多举措育才，不断为集团实体化转型高质量发展蓄能聚能赋能。坚持多渠道引才。持续落实《市国有企业“十四五”人才发展规划》，始终围绕企业发展需求，积极响应市人社局、市金融国资中心等有关部门号召，采取“走出去”和“引进来”的引才方式，参加人才招聘活动，以及从其他企事业单位商调优秀人才，持续为企业注入“新鲜血液”和企业发展储备人才，建立企业“人才库”。截至目前各类专业技术人才已达到502人。坚持多维度选才。严格按照上级部门要求，积极开展优秀年轻后备干部调研及推荐工作，积极向市委组织部、市金融国资中心推选上报优秀年轻后备干部；强化双向交流互动，坚持把总部人员安排到子公司任职增加基层工作经验，积累储备管理经验，坚持把基层干部交流到总部岗位跟班学习，增强决策的科学性。同时，根据市金融国资中心要求，推荐7名干部到其他市管国企兼任外部董事，真正做到人岗相适、人尽其才、才尽其用的选才目的。坚持多举措育才。为提高履职能力和为民服务办事水平，集团党委积极动员67名优秀年轻同志到市直各单位跟班学习“充电”，三年两次轮换选派25余名技术骨干和优秀人员全职脱产驻村，选派5名干部到区县挂任两年乡（镇、街道）班子副职，还积极组织或督促党员干部职工参加党建、党风廉政、群团统战、人力资源、安全生产、工程建设、项目申报、融资财务等各类专业技术人才培训，进行全方位育才。三年来，共计开展各类培训317班次，育才培训人数规模达9263人次。

三、着力化解债务防风险。始终坚持以“时时放心不下”的责任意识，加强财务监管和债务风险防范化解，开大“前门”、严堵“后门”，牢牢守住不发生系统性风险底线。严格落实预算管理。按照实事求是、客观真实和精打细算过“紧日子”原则，规范收支预算编制、审批、追加（减）及执行。严格执行“无预算不支出”，合理有序安排财务支出，从严控制一般性支出，集中保证重点支出。在防范化解债务风险、保工资、保运转基础上，足额安排民生项目支出，并围绕重点民生项目建设，及时调度安排资金保障省市重点项目顺利推进。凡涉及大额资金支出的，全部提交党委会前置研究、董事会审定。同时，不断优化完善集团接待管理办法、差旅费管理办法等制度办法，严格控制“三公经费”和“一般性支出”。严格加强资金监管。始终把资金管理工作作为重点，统筹建立集团资金预警机制，对各项债务分别建立台账并定期动态完善，精确掌握集团每笔债务还本付息时间节点及金额。坚持资金按照“保证重点、兼顾一般”原则，在确保防范化解债务风险的同时，尽可能保障重点项目和基本运转资金需求，最大限度地优化资金使用效率。严格防化债务风险。始终坚持把防范化解债务风险放在重要位置，紧跟国家宏观经济政策，发挥AA+主体信用评级优势，不断拓宽融资渠道、创新融资方式，加快融资项目落地和资金到位，切实防范和化解到期债务风险，牢牢守住不“爆雷”、不“冒泡”的底线和红线。三年来，通过展期、降息、调整还款计划等方式，保障了债务风险整体可防可控。

四、着力聚焦主业促发展。集团党委着力聚焦主责主业，优化产业结构布局，加快项目实施进度，保障各项经济指标平稳有序增长。优化布局活力增强。始终围绕全市总体战略布局，把握集团整合重组机遇，全面完成了原城投集团与交旅集团整合重组，大力推行“瘦体健身”人才架构管理模式，将原两家集团总部28个部门分批次优化精简至13个部门，避免人浮于事，部门设置尤显合理科学。进一步推动集团产业板块优化布局调整工作，现已形成“集团总部—产业子集团—专业子公司”三层级运营治理结构，已完成地矿子集团、水务子集团、能源子集团、绿色产业子集团、交通运输子集团等5家子集团的组建运营工作。目前，各板块主责主业更加突出，集团整体竞争优势更加得到彰显和提升。项目建设有序推进。始终坚持把推动重点项目建设作为助推实体化转型高质量发展的主抓手和强支撑，举全集团之力重点调配各要素保障省、市重点民生项目建设，切实推动集团实体化转型高质量发展。目前110KV胜利开关站至贵州凯金新能源科技有限公司110KV线路新建工程、市中心城区新型城镇化污水管网提质增效综合工程（x河）、x大道至x西互通市容市貌品质提升工程、市天然气管道县县通工程项目＜x－x－x北段（主城区）＞已建成投运。主营发展稳定向好。集团党委始终围绕“四新”主攻“四化”，按照“科学合理、效益优先”原则，紧扣主营主业这根弦不歇气、不放手，扎实推动地矿、水务、交运、交建、燃气、售电等主营产业稳步发展。进一步梳理和盘活现有存量，有效推动增量，积极争取资金谋划、编制、包装实体经济产业项目，助推城交集团公司全面高质量发展。截至目前，集团总资产规模592亿元。

---此处隐藏5194字，下载后查看---