调研报告：推改革稳增长调结构强监管以深化国有企业改革不断提升核心竞争力
　　一、区属国有企业改革现状
　　目前我区监管一级集团企业2户，即*建设集团、*集团，均为AA平台；重要子企业2户，即*文旅公司、*科技公司，股权隶属于*建设集团。
　　（一）经营现状（数据截至2023年10月底）
　　*集团资产总额1492550.61万元、负债总额775261.88万元，所有者权益总额717288.73万元，资产负债率为51.94%。完成营业收入71890.76万元，营业成本59107.71万元，利润总额7952.91万元，上缴利润2000万元，上缴税费2309.15万元。债务总余额41.84亿元，较2023年初的39.47亿，增加了2.37亿，增幅6%。
　　*公司资产总额254591.94万元，负债总额180232.07万元，所有者权益74359.87万元，资产负债率70.79%。营业收入1513.87万元，营业成本1210.45万元，利润总额303.42万元，同比增长2.53%，净利润303.42万元，同比增长2.53%。开具电子发票共计142.24万元，缴纳增值税及房产税等税款共计309.41万元。公司全口径债务合计64007.09万元，同比降低7.11%。
　　（二）国企改革三年行动完成情况
　　按照《江苏省国企改革三年行动实施方案（2020—2022年）》《*市国企改革三年行动实施方案工作台账》要求，持续推动国企改革走深走实，不断提升改革综合成效，区属国有企业认真贯彻落实，制定改革目标，完善工作制度，全力推进公司转型升级。对照省实施方案8个方面35条及细化的138项改革任务，结合*市国企改革工作台账的119项改革任务，*公司共筛选出所涉及的改革任务50项，*公司共有44项目标任务，所有改革举措已全部完成。
　　二、国企改革过程中存在的问题和不足
　　（一）以管资本为主的国有资产监管体制还未完全形成
　　一是企业权责利不统一。省委巡视组提出，*集团公司对部分下属企业不实控，权责利不统一，上报数据存在不准确的情况。从管理上，*文化旅游发展有限公司和*科技发展有限公司及其子公司由高新区管理中心实际管理，*建设发展有限公司和*河道管护有限公司由农水局实际管理，*物业管理有限公司由城管局实际管理，*园林绿化工程有限公司由园林处实际管理，*房地产开发有限公司和*房屋拆迁安置有限公司由住建局实际管理。
　　二是企业整合进度较慢。2023年省委巡视组巡视及2022年省审计厅交叉审计中，均提出*建设公司2020年至今无实质性业务发生，无营业收入及成本核算，只负责对外融资用于高新区*园建设，为“空壳类”融资平台公司，应按法定程序撤销。还存在部分国有公司近三年无营业收入或利润为负，但因为需要承担贷款，或者部委办局部分工作职能，注销撤并阻力较大。
　　三是对外投资管理不完善，效益低下。2022年省审计厅交叉审计意见提出，*文旅公司股权投资企业共6家，直接股权投资和购买相关设备交由*云打印技术有限公司使用，面临较大损失；投资江苏*环保科技亏损严重，管理问题较多；代*高新区管委会向江苏*电子科技有限公司提供扶持资金未收回。高新科技公司投资入股3家，目前均无收益分红。企业不参与投资企业经营管理，投资效益低，存在较大运营风险。
　　（二）现代企业管理能力有待提高
　　一是专业人才短缺。国有企业在完成自主营业，独立运作的过程中需要更多复合型及专业技术型人才。因国有企业薪资有明确的标准与限额，这与人才市场管理及技术人员薪资期望存在一定的距离，大多数人才因薪资问题止步门外。企业的可持续发展，制度的革新与人力资源的利用与开发息息相关。
　　二是管理思维僵化。存在整体依赖行政化管理方法的现象，在探索法治化、市场化监管方式上缺乏创新精神，管理思想、方式单一，尝试新管理方式的积极性和热情不高；且因缺乏人才、加上业务量短期激增，公司投身于工程项目建设，致使自省不足、监管督查不到位。
　　三是审批流程模糊。在国企改革过程中未探索出合理的审批流程，对政府接受审批的事项不明确，在请示与合同审批两种方式行不通时不能积极主动协调、汇报，从而影响项目进程。
　　（三）市场化经营机制方面尚不健全
　　公司中层管理成员尚未实现任期制、契约化管理，竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度尚未实现全面覆盖。内设编制错配超配、未公开招聘新进员工。按市“四定”方案，中层内设机构工作人员7名以上才可设置1正2副，部分内设员工4人设置2名副职；部分内设机构员工人数8名，只设1名副职。2022年*新发放工资人数12人、*2022年新发放工资人数21人。
　　三、下一步工作建议
　　（一）强化党建引领，为国企发展掌舵
　　坚持以高质量党建引领高质量发展，严格落实新时代党建要求，将加强党的建设贯穿国资国企改革全过程，进一步树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”，充分发挥企业党组织的领导核心作用，将党组织“把方向、管大局、保落实”作用组织化、制度化、具体化，全面提升基本组织、基本队伍、基本制度建设水平，将党的政治优势转化为国有企业的竞争优势、发展优势。
　　（二）大力推改革，增强国企竞争力
　　一是进一步厘清财政与企业的权责边界。完善权力清单和责任清单，加大简政放权力度，增强企业活力。
　　二是建立完善现代企业制度。加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活有效的市场化经营机制，压缩企业管理层级，将完善中国特色现代企业制度与健全市场化经营机制两项改革任务有机结合，责任部门之间加强协同、高效联动，聚势突破改革过程中的重难点问题。
　　三是深化薪酬分配和内部三项制度改革。加强企业内控体系建设，强化经理层成员任期制和契约化管理，找准突破口，牵好“牛鼻子”，全面规范实行经理层成员任期管理，科学合理确定契约目标，强化薪酬激励约束，严格退出管理，加快从传统的“身份管理”向市场化“岗位管理”的转变，树立“要薪酬就得要业绩”的理念，推动管理人员“能上能下”成为常态。
　　（三）聚力稳增长，加快国企发展
　　一是持续推进减债降本。不断优化债务结构，引导企业合理控制债务规模，按照计划节点，压降经营性债务，积极稳妥化解存量债务；持续降低财务成本，以AA主体信用等级为契机，研究、寻求更适合企业发展的融资工具，做好融资储备，拓宽融资渠道，采取降低贷款综合利率、合理审核控制并减少成本资金费用、强化会计核算等方式加大降本力度，缓解企业运营压力。
　　二是大力推进强体增效。加大企业资产的调整力度，根据资产情况，因地制宜，深入挖掘资产潜力，依法依规合理调整规划用途和开发强度，有效破解国有资产闲置、低效运转等问题。以市场化手段调整资源在企业间的配置，推进企业通过兼并吸收、业务板块整合、创新产业（业态）、剥离或退出劣势业务等形式实现企业兼并重组，优化布局结构调整，提升企业整体素质，推动净资产收益率、成本费用率、人均劳动生产率等经济技术指标不断优化。
　　三是聚焦推进主责主业。加快非主业、非优势业务剥离，提升企业核心竞争力。完善国有企业主业管理机制，结合国有资本发展需求，通过优化国有企业主业界定机制，创新主业管理模式，科学定义企业主业。全面清理企业非主营业务，推动国有企业明确主攻方向，优化资源配置，推动资金、技术、人才等各类资源向主业关键环节、“卡脖子”环节集中，提升企业核心竞争力。加大整合力度，对产业相近、行业相关或处于产业链上下游的企业，通过多种方式进行重组整合，推动企业或资产向有优势、有发展潜力的核心企业聚集。重点围绕先进制造业、生产性服务业、城市更新、产业园区建设等领域相关企业，组建专业化资本运营平台，提升经济活力。
　　（四）致力调结构，增强国企效益
　　一是深化两类公司试点。探索创新国有资本投资、运营模式，推动构建以国有资本投资、运营公司两类公司为核心的国有资本布局与结构调整运营体系，不断提升资本运营能力，推动“产业链、创新链，资本链”三链合一融合发展。持续深化混改，增强影响力。
　　二是积极稳妥推进混合所有制改革。引入市场化机制，使混合所有制改革成为提高国有企业竞争力的重要手段之一，大力推进与具有优势资源的非国有企业合资合营，并引入市场化治理机制；重点推进与各类非国有企业合作直接投资新设项目企业，以此直接发挥国有企业投资的杠杆效应，带动经济社会发展，提高国有企业影响力。
　　三是深化创新引领促进企业转型发展。推进技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新，要加大现代企业管理人才的引进力度，加快建立符合企业特点的选人用人机制，调动各类人才创新创造、奋勇争先的积极性。
　　（五）着力强监管，稳步防范风险
　　由财政、国资牵头，设立债务管控机构负责政府性债务和企业债务统计分析、评估、风险预警和应急处置，严防企业债务风险和经营风险，完善企业内控制度。完善派驻国有企业纪检监察机构，分年度对国有企业开展巡察，强化对国有企业的年度例行审计和任期经济责任审计。不断完善两类公司治理机制，逐步打造定位准确、运作规范、风险可控的国有资本投资公司、国有资本运营公司。