公司D委坚持强化D对企业深化改革的领导，确保改革方向不偏、改革战略有效落地。
强化思想引领。公司D委坚持学懂弄通新时代中国特色社会主义思想，利用D委会、中心组学习、D课等形式，强化理论学习，邀请广东省军区原司令员盖龙云、广州市委D校、广州大学马克思主义学院及行业专家授课，开展现场践学研讨，深入学习D的二十大精神。编印公司领导班子成员中心组发言材料汇编，推动学习成果转化。
强化政治引领。坚持“把方向、管大局、保落实”，认真落实“第一议题”机制。利用D委会深入学习新时代中国特色社会主义思想、关于国资国企改革发展D建的重要论述、最新重要指示批示精神，持续推动新思想武装到项目、落实到一线，用新思想立起统领企业发展的魂、指导各项工作的纲。修订完善《D委会议事规则》等制度办法，印发《城建公司工程项目D组织委员会议事规则》，从制度上规范项目D组织履行参与决策、组织发动、保证监督职责。
强化发展引领。提出公司“十四五”期间实施“五定”发展战略、坚定“五化”发展方向、推进“五大工程”“五个一流”建设、实现“五个提升”的总体工作思路，不断强化对战略发展目标及举措宣贯，督促推进“十四五”战略规划及三年滚动计划落实，确保企业转型发展方向不偏离。
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以“三化”为原则，推动项目管理公司建设。认真落实集团公司“工程公司管总、专业化分公司主建、项目经理部主战”总体要求，结合城建公司实际，以经营生产一体化为目标，推动项目管理公司组建。一是坚持差异化发展。根据公司“十四五”“五定五化”发展战略及集团公司对公司改革发展的定位，结合公司主营业务及人力资源现状，以在建房建、市政、城轨、迁改等项目为主体，将原有区域项目部重组整合为主业和发展方向各不相同的专业化分公司，实现了主业优势强、辅业支撑强的“一体两翼”发展格局。二是坚持区域化整合。在组建专业化分公司时充分考虑区域因素，发挥深耕市场多年及区域经营优势，以区域化为主导整合成立三个项目管理公司，实现了区域化与专业化的结合。三是坚持系统化管理。提出专业化公司建设要突出“五有”，即有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉。结合实际制定了20余项配套制度，提高了系统管理水平。
以“三个标准化”为重点，推动项目管理系统提升。结合城建公司实际，开展标准化管理建设。一是公司后台管理标准化建设。公司后台各部门根据职能分工及文件制度，编制出台部门标准化工作手册及部门职工任务分工矩阵“一张表”，细化到工作岗位，做到岗责匹配，推动后台管理标准化。二是项目管理公司标准化建设。各项目管理公司结合专业特点，进一步梳理项目管理公司管理制度，形成符合专业发展特点的综合管理手册，从全流程规范项目管理公司，实现按制度管人管事管项目的目标。三是项目现场管理标准化建设。编制出台房建市政项目标准化管理手册、安全管理标准化手册、商务管理标准化手册，用标准化手册规范现场管理，用标准化、流程强化现场监督。积极推动项目群管理，克服公司人力资源有限、房建市政专业人员不足的现状，通过完善相应的管理制度和考核配套机制，调动了项目管理团队积极性，实现了降本增效。目前公司9个项目管理团队，负责25个在建项目实施，项目进展情况比较理想。以“三项制度”改革为关键，推动企业管理活力提升。按时完成经理层任期制和契约化管理签约，实施劳务工ABC类管理，定期开展分类定级及考评工作，实行动态管理；开展社会化人才引进工作，20XX年以来先后从中交、中建及中铁等系统内外引进成熟专业人才23名，有效缓解了专业技术及管理人员短缺状况；在公司打破全员“薪点制”薪酬体系，根据行业特点，实施差异化薪酬管理办法，形成了公司后台部门薪点工资制、项目经理期薪、经营人员业务提成制、市场招聘人员协议薪酬制等多种薪酬体系；开展全员全过程绩效考核，强化业绩导向，以价值贡献拉开差距，2022年考核中，直管项目部项目经理薪酬最高的是最低的2倍。开展城建公司人才队伍现状调研摸底，制定菁英人才工程实施方案，有效地推动人才队伍建设。
四、强化风险防控,推动深化改革行稳致远
公司D委坚持把防范化解企业管理风险作为重中之重，注重把D组织监督体系与企业监督体系深度融合，在防范企业风险、增强企业管控力上发挥积极作用。一是强化D纪组织监督，以D风廉政建设推动企业正风肃纪。落实D委主体责任，与各单位签订D风廉政建设责任制，推动新时代廉洁文化“六个一”活动收到实效。与东湖高新区检察院共同在滨湖项目开展企检共建活动，推动项目“一安两优”目标实现。二是强化巡察监督作用，以巡察问题整改推动企业管理水平提高，提出“六抓”和“五制化”整改要求。全面梳理、研究巡察组移交的四个方面27项问题分解至各对口部门，结合实际制定整改措施75项，按要求积极推动巡察整改“后半篇文章”，整改过程建立健全、修订完善各类规章制度56项。三是强化审计监督作用。建立完善了D风廉政建设工作交底和“责任清单”制度、资产损失责任追究制度等，严控安全质量、市场经营、干部廉洁、企业债务等各方面重大风险，确保企业健康运行。注重审计管理，建立公司审计专家库，制定年度审计计划，推动项目过程审计、久竣未结项目审计、项目经理离任审计全覆盖，开展项目审计及发现问题处理、亏损项目治理及责任追究工作，对相关违规问题进行了处理通报，促进了管理水平提高。
“四强化、四推动”促进了企业的改革发展。经营开发保持稳步增长，在20XX年全年实现新签合同4.6亿元的基础上，20XX年实现新签合同28亿元，2022年实现新签合同34.67亿元，连续迈上20亿元、30亿元的台阶；施工产值连续创历史新高，企业营业额在20XX年8亿元的基础上，连续突破10亿元、15亿元大关，2022年完成营业额15.34亿元，较上年增长35%；项目亏损态势基本遏制，20XX年实现利润2300万元，2022年实现利润3306万元，20XX年以来新签项目基本无亏损；企业管理体系基本建立，完成项目管理公司组建，结合房建市政专业实际，开展片区商务、财务及供应链集中管理试点；企业风气得到有效扭转，职工精神面貌得到较大改观，人心思进的氛围已基本形成；企业D建文化有力彰显，“五双”D建品牌、“和合城建”企业文化、“五字经”“六聚六提升”D建经验得到广泛关注，公司D委荣获中国中铁先进基层D组织，公司荣获2023年湖北省五一劳动奖状。